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产品分析
对此系统结果的分析包括对总销售的分析，总销售的分析构成此系统的背景。
对产品和产品系列的分析有助于找到存在差距的原因。
同时通过市场营销方法和组织咨询将可能找出企业经营故障的原因(见图4.10)。
(一)总销售
检查总销售的目的：一方面是以外部标准衡量企业整体发展；另一方面是以内部标准比
较其变化。
注意：这里的产品概念不包括商业物流中所探讨的售后服务。
总销售资料的收集属战略活动领域。咨询者选择某些关键数字加以分析。确定总体诊
断方向，然后转向某些存在问题的特定领域。
表4.11包括一定时期的变数，平均数据将是评价产品和产品系列的依据。
(二)产品和产品系列
(1)产品。销售诊断首先要找出背景性大的问题，通过产品诊断可确定问题究竟存在
于哪个产品领域。
应收集各种产品情况的资料，其中包括：历史、性能、市场情况以及与产品形象相关的
定性分析标准等等。
诊断中应参照竞争对手的效益和地位。应对每种产品建立下面的分析卡片(见表4.12
和表4.13)。
可根据增长类型绘图确定各产品地位(见表4.14和图4.15)。
(2)系列。系列分析的目的是检查产品分布是否平衡。平衡因素如下：
①产品处于不同生命周期，不同产品在不同时期达到成熟期；
②产品处于市场增长期；
③控制自我竞争现象；
④企业潜力的开发：能力与资源的共同作用；
⑤覆盖各环节的广度和深度；
⑥竞争地位或与战略分割的联系。
通过这些基准点，可以分析出系列应扩大，还是缩小：是否覆盖了预期环节？不同产品
是否以同样的方式发展？若答案是否定的，必须进行原因分析，确定是由商业努力不够而造
成的，还是因需求结构变化而造成的？
产品A表示获利高、发展大；产品B表示获利中、发展中；产品C表示获利高、发展小；
产品D表示获利小、发展小。
应特别注意分析销售量小或单位利润低的产品；它们是否有助于其它产品的销售，或它
们是否因战略需要而存在？
产品竞争地位可用几种矩阵加以研究。在系列竞争分析中，咨询者应选择与行业活动
最相适应的矩阵；同时也必须是与战略分析相联系的矩阵。
表4.16是对几种分析矩阵的比较。
(三)实际需要调查
如果企业预期成绩或平均成绩的依据可靠，第二步分析的结果应与内外部的标准相对
照、外部标准是主要竞争对手的成绩指标、行业指标或行业标准(如质量标准等)。
此外，还应对用户和非用户调查产品质量和形象进行分析。
产品、产品系列咨询可用表4.17加以概括。
(四)判明差距
建议应根据战略分析结果重新加以评价(见表4.18)。
□ 第二阶段——方法咨询
1．产品及产品系列管理方法
检查企业是否有产品及系列变化一览表，表的内在质量如何。
此表应包括与产品有关的主要商业和财会比率数以及定性评价的标准。
此表必须与产品分析所确定的标准相一致：精确性，可靠性和时效性。
产品管理应及时分析：(1)产品形象；(2)用户所感知的质量；(3)同其他因素相
比，顾客对产品质量的敏感性；(4)产品市场分布。
内部标准制定的方法旨在检查：(1)是否存在行业特有的规定指标；(2)确定目标、
预测系统及其与总战略联系的方法；(3)标准测量的可能性；(4)标准的定义及其与各职能岗
位的联系。
2．资源组织
(1)人力资源组织。通过组织结构图、岗位责任制度和人员、岗位的相应性检查责任
和
行动。
不同类型的组织已做过说明。
表4.19是产品系列管理组织的不同类型。
尽管并不存在“理想”的解决方法，但是咨询者可通过实际用于各产品领域的时间的分
析来检查所采用的组织类型是否是最适宜企业的最优类型，以及确定的任务是否能够由负
责人合理完成。
咨询亦包括部门间关系分析：交往和合作的频率、类型和质量。
(2)物力及财力资源。设备(工作环境、办公室设备、电子计算机……)和预算(补充岗位
的研究和设立……)是否与所要求完成的工作相关联?
任务是否能在最佳条件下完成?或是否对要求完成的工作而言投资过量?
3.判明差距(见表4.21)。
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