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第三只眼看脑白金的营销策划（之七）
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作者: 张继明
经销渠道不顺
脑白金公司有200多个办事处，有2000多家经销商，几乎平均每个办事处就拥有10家经销商。在武汉市场，经销商竟达30多家。
同一区域的经销商多了，他们相互间的利润就会受到影响，就可能产生利益冲突，这种僧多粥少的局面，势必会导致经销商之间的价格战。经销商为了扩张自己的生意，赚取更多的利润，不惜采取不正当手段，使出杀手锏，减价倾销夺取客户。这样就会连锁到终端的零售价，零售商为了吸引消费者，促进销售，也不惜采取降价办法，造成产品价格混乱的局面，最终损伤品牌。三株就是教训深刻的例子。
三株公司最早采取“分销”制，每区域只有1—2家经销商经营产品。后来三株在各地注册了子公司，报酬体制也从初期的“年新制”转向“抽成制”，各子公司为了自己利益，力争利润最大化，大力扩充经销商，只要有现款，谁都可以来提货。更有一些经理们违反公司规定，低价出手产品，造成连锁反应，结果使零售点价格降到最低点，出厂价格每瓶为28.9元的三株口服液，在零售点甚至只卖29元，终端几乎零利润，商家的积极性严重受挫，店主与营业员不愿销售三株。不妙的是，又逢常德事件发生，消费者去零售点打算买三株时，营业员的态度更消极，对三株采取添油加醋地负面宣传，致使三株迅速滑坡，最终退出市场。前车之鉴，后世之师，脑白金汲取了三株的教训，决定花大力气压缩经销商，防患于未然。
压缩经销商，或许是一种有效的市场维护方法，但如果步调不一致，就会引出冲货与窜货问题的发生。脑白金各子公司是独立核算的，他们之间也存在利益竞争。当A地开始压缩经销商时，A地的营销网络在一定时期内，可能存在空白点，这时B地的脑白金有可能会流向A区。事实上，这种流货、窜货现象，在很多公司都会发生，脑白金的部分区域市场，表现得相当明显。还有一种可能是A地经销商不力，而B地经销商势力太强，将货品强力推向A市场，造成一种不正当竞争。去年洛阳办事处的销量高于郑州办事处，就是因为洛阳经销商的实力强，而郑州的弱的缘故。
再者，压缩经销商，会使网络暂时不健全，至少有三个月时期将影响产品的销量，导致市场下滑，这个下滑比例一般在20%-30%。因脑白金的管理制度太死，压缩经销商虽能单方面稳定价格，但那种恶意的、人为的因素依然可能存在，还会扰乱脑白金的局部价格体系。
事实上，脑白金在许多区域市场价格并不统一。脑白金的全国平均零售价为55元/盒，最低的零售价仅为48.5元/盒，各办事处为完成任务量，不惜采取低价销售行为，鼓励经销商多进货，扰乱了终端的零售价格体系，造成了市场的不稳定性。就连脑白金的大本营上海，也出现了好几种价格并存的现象。
当然低价销售产品，也不排除零售商一相情愿的强制行为。比如春节期间，一些大卖场为招徕生意，特选几种畅销的产品特价销售，吸引更多的顾客光临。宁波、上海有大卖场居然将脑白金零售价定为49元/盒，比出厂价还低。面对这种降价行为，厂家又无能为力，不能正面拒绝，以免得罪大客户，只好听之任之。这时，最好的方式就是自己又全部从卖场买进，宁愿损失进场费，也要保护品牌利益，维护价格体系。
脑白金经销商太多，渠道自然会乱，出现价格问题也是情理之中的事，但关键是如何克服这种不良现象。
规范销售渠道，毕竟需要公司下大力气，出台严格规范的惩罚条款，限定经销商的数量，压缩到最低，确保销售渠道的顺畅。如经销商超出范围，则将他们产生的回款，不计入总部对区域市场的任务考核量，抵制不良冲量行为。可这样一来，子公司经理们又会抱怨，任务量那么重，如何保证顺利完成？这个皮球最终还是踢给了巨人的高层首脑，要品牌还是要短暂的销量？
经销渠道是产品变为商品的必经之途，渠道畅通，销售自然可能成功；渠道不肠，产品就会严重积压。牺牲短暂利益，实施更长远的品牌战略，这不仅要求首脑们有好的眼光，更要有舍生取义的气魄和冒风险的胆识。
作者:行若桑迪营销顾问团首席顾问，作者的电子邮件：sidea@263.net；联系电话: 13002149826
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